artigo de opinião escrito por Jonnys P. Moreira

Quando se fala em transição energética, o debate costuma começar pelas fontes renováveis, pelos investimentos em redes, pela regulação e pelas novas tecnologias. Esses elementos são indispensáveis. No entanto, existe uma infraestrutura menos visível, sem a qual nenhuma transformação ganha escala: pessoas preparadas, competências atualizadas, lideranças capazes de integrar áreas e uma cultura aberta à aprendizagem.

O Brasil parte de uma posição relevante. Em 2025, a participação das fontes renováveis na matriz elétrica brasileira chegou a 86,8%, enquanto eólica e solar fotovoltaica responderam, juntas, por 26,4% da geração de eletricidade. A questão não é apenas quanto o país ampliará sua capacidade renovável, mas se as organizações terão capacidade humana para sustentar essa evolução.

Defendo que pessoas, competências e cultura precisam ser tratadas como parte da infraestrutura estratégica da transição energética. Sem essa base, tecnologia, capital e regulação podem avançar mais rapidamente do que a capacidade das empresas de executar projetos, integrar mudanças e transformar conhecimento em resultado.

A transição já está mudando o trabalho

Segundo a Agência Internacional de Energia, o emprego global no setor chegou a 76 milhões de postos em 2024, após crescer 2,2% no ano, quase o dobro da expansão do emprego na economia como um todo. No Brasil, a Agência Internacional de Energia Renovável estimou 1,39 milhão de empregos em energias renováveis em 2024, principalmente em biocombustíveis, hidreletricidade e energia solar.

O aumento das oportunidades, porém, não significa que a oferta de profissionais esteja acompanhando a demanda. Mais da metade das organizações consultadas pela Agência Internacional de Energia relatou gargalos críticos de contratação. Cerca de 60% das empresas informaram que a escassez de mão de obra já coloca em risco prazos, confiabilidade dos sistemas e controle de custos. Até 2035, dois de cada três novos profissionais contratados no setor serão necessários apenas para substituir trabalhadores que se aposentarão.

Esse cenário mostra que a discussão não pode se limitar ao número de vagas criadas. A transição altera os perfis exigidos. Em 2025, EPE e EnergyC reuniram cinco competências centrais, as chamadas Energy Skills: análise de dados e inteligência artificial; liderança e gestão; regulação local e política global; visão sistêmica e sustentabilidade; inovação e empreendedorismo. Dominar uma especialidade continua importante, mas deixa de ser suficiente.

A lacuna de competências é um risco de negócio

Quando uma empresa não dispõe das competências necessárias, o impacto não fica restrito à área de Recursos Humanos. Ele aparece na execução dos projetos, na qualidade das decisões, na segurança, na experiência dos clientes, na inovação e na resposta às mudanças regulatórias e tecnológicas.

Por isso, planejar a força de trabalho deve deixar de ser uma atividade reativa. As empresas precisam identificar quais capacidades serão críticas, quais conhecimentos estão concentrados em poucas pessoas, quais funções serão transformadas pela digitalização e onde será necessário formar, requalificar ou atrair profissionais.

Esse planejamento exige aproximação entre negócio, áreas técnicas e desenvolvimento humano. Não faz sentido discutir expansão, automação ou novos produtos sem perguntar quem executará essas mudanças, quais competências serão necessárias e como o conhecimento será transferido. Estratégia empresarial e estratégia de pessoas precisam partir do mesmo horizonte.

Cultura transforma conhecimento em capacidade

Contratar especialistas, por si só, não resolve o problema. Uma organização pode reunir profissionais qualificados e ainda assim ter dificuldade para transformar conhecimento em resultado. Isso acontece quando as áreas trabalham de forma isolada, as informações não circulam e a mudança é tratada apenas como implantação de sistemas ou revisão de processos.

A transição energética exige colaboração entre engenharia, operação, comercial, regulação, tecnologia, sustentabilidade, comunicação e gestão de pessoas. Cada área enxerga uma parte do desafio. A capacidade organizacional surge quando essas perspectivas são conectadas e convertidas em decisões coerentes.

Nesse contexto, liderar significa mais do que dominar tecnicamente um tema. Significa explicar a direção, reconhecer os impactos da mudança, criar espaços de aprendizagem e garantir que as equipes compreendam não apenas o que está mudando, mas por que isso importa. A cultura passa a funcionar como o ambiente que acelera ou bloqueia a estratégia.

Diversidade amplia a capacidade de transformação

Dados da IRENA indicam que as mulheres ocupam 32% dos empregos em energias renováveis no mundo, mas representam apenas 19% dos cargos de alta liderança ou de conselhos. Criar vagas, portanto, não garante participação equilibrada nos espaços técnicos e decisórios.

Diversidade e inclusão não devem ser tratadas como agendas paralelas à transição energética. Ampliar o acesso à formação, à entrada e à progressão profissional aumenta a base de talentos e incorpora experiências diferentes às decisões do setor.

Para isso, não bastam compromissos públicos. São necessários recrutamento mais amplo, formação acessível, critérios transparentes de progressão, ambientes seguros para participação e lideranças responsabilizadas. A transição será justa quando diferentes grupos puderem ingressar no setor e influenciar seus rumos.

Da intenção à capacidade de execução

Tratar pessoas como infraestrutura estratégica exige decisões concretas. A primeira é mapear competências futuras com a mesma disciplina utilizada para planejar ativos e investimentos. A segunda é transformar aprendizagem em processo contínuo, combinando formação técnica, desenvolvimento no trabalho, mobilidade interna e parcerias com instituições de ensino. A terceira é preparar lideranças para conduzir mudanças que atravessam áreas, tecnologias e interesses.

Também será necessário medir melhor essa infraestrutura invisível. Indicadores de lacunas de competências, sucessão, mobilidade, diversidade, retenção de conhecimento e efetividade da aprendizagem podem revelar riscos que ainda não aparecem nos indicadores operacionais.

A transição energética brasileira possui vantagens importantes, mas seu avanço dependerá de algo além de recursos naturais e tecnologia. Dependerá da capacidade das organizações de aprender, integrar conhecimentos e preparar pessoas para desafios que já começaram.

As empresas que liderarão essa transformação não serão apenas aquelas com mais ativos ou maior capacidade de investimento. Serão aquelas capazes de construir, ao mesmo tempo, infraestrutura física e capacidade organizacional. Porque a energia do futuro também depende de quem será preparado para construí-la.

Porque a energia do futuro também depende de quem será preparado para construí-la.